中國出版傳媒商報：卓眾出版重回增長通道有秘訣

編者按：日前，《中國出版傳媒商報》記者對卓眾出版董事長杜海濤進行了專題采訪，在2021年1月29日出版的第2693、2694合刊第5版上大篇幅刊登專訪文章《卓眾出版重回增長通道有秘訣》，文章從專業傳媒的數字化之路；發展中的痛，創新來解決；“創業池”釋放活力；激活紙媒品牌價值等4個方面詳細解讀了卓眾出版近幾年轉型發展，重回增長通道的變革之路?，F將全文轉發如下。

摘要: 2021年1月6日，北京卓眾出版有限公司（簡稱“卓眾出版”）舉辦第三期中高層管理人員管理培訓暨“十四五”戰略規劃啟動動員會，黨委書記、董事長杜海濤以“踐行專業傳媒的高質量發展”為題作主題報告。他從多個角度闡述了卓眾出版專業傳媒高質量發展的內涵，提出在“十四五”期間，必須緊緊圍繞著高質量發展這一主題，堅持創業心態，守正創新，改革驅動，共同開啟卓眾出版數字傳媒時代高質量發展的新征程。 作為國內科技期刊轉企改制的試點，在過去十幾年特別是“十三五”期間，卓眾出版走過了一條有高峰也有低谷、有沖擊也有機遇的變革之路。經歷過斷崖式下滑，卓眾出版能觸底反彈、重回增長通道的秘訣是什么？記者帶著這樣的疑問走進了卓眾出版，向其掌門人杜海濤尋找答案。

2020年的新冠疫情讓很多企業都放慢了腳步，北京卓眾出版有限公司（簡稱“卓眾出版”）卻利用這個按下“暫停鍵”的機會改造了辦公樓的行政層，將原有的一個個獨立的小辦公室打通變成了現代化開放辦公空間；集合咖啡吧、沙龍、小型會議多種功能為一體的卓眾融創空間完美亮相；卓眾直播間設備升級……在卓眾出版董事長杜海濤看來，走過5年轉型之路的卓眾出版正在邁向全新的歷史機遇期，辦公空間的改造是思維意識轉變的一個起點。

專業傳媒的數字化之路

卓眾出版是隸屬于中央企業的國有全資文化企業，于2007年6月注冊成立，是我國第一家實現轉企改制的科技期刊出版企業。目前，卓眾出版旗下擁有31刊1報，及若干自主開發的PC端、移動端新媒體產品，媒體業務覆蓋汽車、裝備制造、文化社科等行業領域。

在總結過去5年發展成就時，杜海濤表示，在數字化轉型中完成了業務模式重構、重回增長通道，成功邁入數字傳媒時代后，意味著卓眾出版實現了企業的“十三五”發展目標，即：全面完成傳媒和信息服務業務的數字化轉型升級；新的贏利模式構建完成，業務重新回歸增長通道。

卓眾出版的轉型之路，是在報刊出版的基礎上，不斷推進傳媒業務與互聯網技術的深度融合。2020年9月，杜海濤在“中國科技期刊卓越行動計劃選育高水平辦刊人才子項目——期刊運營模式專題培訓班”上作了一次主題發言，首次公開介紹卓眾出版過去5年以“戰略引領 技術驅動”為核心的數字轉型之路。他公布的一組數字也充分證明了卓眾的成功轉型。2019年，營業收入增長30%，其中數字收入較上年大幅增長53%，在營業收入中占比已達66%。“經過這幾年的發展，卓眾出版不僅沒有在江湖上消失，還發展得很好，經濟規模不斷增長。”杜海濤說。

盡管不叫“集團”，但卓眾出版在企業結構上已經具備了集團的雛形，除了母公司北京卓眾出版有限公司之外，同時還擁有北京卓眾文化傳媒有限公司、北京卓遠智聯科技有限公司等兩家子公司。5年轉型之路，卓眾出版充分發揮了集團化優勢，即戰略引領優勢、技術保障優勢、品牌輻射優勢、職能保障優勢、改革驅動優勢、業務協同優勢。

2016年末，卓眾出版制定《“十三五” 發展戰略規劃》，確立了完成數字化轉型升級和經濟重回增長通道的五年目標，為卓眾數字化轉型指明了方向。2019年，卓眾制定《三年滾動發展戰略規劃（2019-2021）》，確定了增長型戰略為三年主戰略，在數字化轉型成果的 基礎上，提出增長通道的實現路徑和方法，為下一個五年規劃起到承上啟下的作用，引領卓眾邁入數字傳媒時代。

技術保障成為支撐卓眾出版推動媒體融合與業務轉型的關鍵，也成為卓眾進入數字傳媒時代業務增長的重要驅動力。卓眾出版在2019年將新媒體產品研發中心升級為數據智能中心。據悉，目前卓眾出版的專業技術人員已達數十人，為數字傳媒時代的數字業務提供強大支撐。

技術在卓眾出版的轉型發展中一直居于關鍵地位，技術創新一直是卓眾研發投入的主要對象。卓眾出版的直播平臺擁有豐富的直播界面，那是卓眾的原創產品，里面有砸金蛋、抽獎、產品下單等功能，均為卓眾自主研發。據杜海濤介紹，卓眾在技術上的投入已經占到總營收的5%以上。

“真正的經濟增長，一定是內在驅動力作為支撐，其中包括要素驅動、改革驅動，人的要素、科技要素等支撐了企業的內在驅動，內在驅動力會推著你的業務增長。”杜海濤說，業務部門自己改革是改不動的，只有在集團層面才能推動改革，接下來卓眾要在三年內完成混合所有制改革，希望能夠在子公司層面上再釋放出更大的生產活力。

所謂發揮品牌輻射作用，就是基于卓眾出版多年來在行業中建立的品牌影響力，用“卓眾”這個品牌對旗下子品牌和業務單元進行賦能，比如，卓眾文化傳媒子公司，卓眾工業傳媒，卓眾科學傳播中心，卓眾商用車等，對外打的都是“卓眾”的品牌。

2019年，卓眾從企業微信切換到釘釘系統線上辦公，推動公司的智能化辦公。“我們無法想象，要是沒有前兩年的辦公自動化、信息化改造，2020年遭遇突發的疫情時會怎么樣。有時候走在了前面就會帶來好運氣。我們做直播技術保障、上線釘釘辦公系統，好像就是在為疫情做準備。”杜海濤說。

卓眾出版在“十三五”期間的轉型發展，也是新的經營模式的構建過程。杜海濤說，以前媒體的經營模式是發行、廣告模式，現在卓眾出版業務形態已經囊括了傳媒業務、數字營銷業務、數字服務業務。這個模式的構建過程，首先要思路清晰，其次要能夠被實踐檢驗，最后則是新構建的商業模式具有極強的增長驅動力。杜海濤解釋說，卓眾出版的“重回增長通道”應該包含這三層含義。

從數據來看，卓眾出版“十三五”期間重回增長通道的目標已經實現了。2019年營業收入增長30%多， 2020年原計劃是營收和利潤都有較快增長，因疫情受了一些影響，但營收和利潤兩個指標都是正增長。

發展中的痛，創新來解決

時間退回到5年前，卓眾出版最艱難的時候是2015~2016年。從媒體環境來講，2012年起，傳統媒體便開始遭遇外部沖擊，甚至是“生死之劫”。隨著移動互聯網的興起，平面媒體出現斷崖式下滑。卓眾旗下媒體幾乎都無法完成預算，經營額急劇下降。“那種下降給團隊造成了恐慌和信心的打擊，感覺前途渺茫，不知道下一步該怎么辦，隊伍開始浮動，這是最難的時候。” 杜海濤回憶道。

移動互聯網對平面媒體的沖擊幾乎是碾壓式的，客戶的需求由原來的平媒廣告轉移到了線上。“移動互聯網一爆發，就像打過來一個巨浪。因為我們在PC互聯網時代沒有采取行動，或者說沒有實質性地去適應數字信息化的浪潮。”杜海濤說，卓眾出版唯一算是趕上PC時代尾巴的，是2005成立了中國聯合汽車網和2010年創立第一工程機械網。“那時候，雜志的日子過得太好了，沒人愿意去受做網站的苦。盡管數字信息化浪潮在2015年之前至少提了10年，但對很多媒體人來說是無感的，無感便沒有行動。”

紙媒發展疲軟帶來最壞的局面便是隊伍出現了波動。卓眾旗下，有些雜志幾乎是完全換了一批人。而這批團隊大換血也造就了卓眾目前的團隊狀況，中層基本都是“80后”，開始出現了“90后”；領導班子里有“80后”，“70后”是主體，整個管理層相對年輕化了。

轉型中最難的是人的轉型，這是所有企業數字化轉型的共識。卓眾出版為了適應新的發展，采取了“轉型一批、優化一批、引進一大批”三種方式逐步實現了團隊的轉型。

2016年，杜海濤作為總經理主抓全面工作。他把各部門的人員狀況梳理了一遍，將不適應轉型期需要的人員由公司統一處置。同時吸引新型人才，滿足新業務發展需要。通過這樣一個過程，卓眾把負資產部門、部門里的負資產等進行了清理，提升了生產能力。

2017年，卓眾出版開展“雙專項”行動。所謂雙專項，一是梳理冗余和不掙錢的業務；二是扶持新業務。“雙專項”成為卓眾出版轉型期重要的業務調整抓手。

轉型期的“痛”也給杜海濤一個深刻體會，那就是要有容錯機制。卓眾也曾經投資做過面向C端的APP客戶端，并搭建了相對較全的架構，技術團隊、推廣團隊、內容團隊“全副武裝”，后來卓眾逐漸認識到該產品并不是高頻業務，就逐漸調整了業務方向，轉而面向B端進行垂直領域專業服務，效果顯著。

回顧近些年的發展，卓眾出版經歷了轉型攻堅階段，“創新”的基因讓卓眾渡過了很多難關。

“創業池”釋放活力

轉型的架構搭好了，機制就得跟得上，卓眾適時推出了“創業池”計劃。杜海濤認為，“創業池”是被逼出來的做法。移動媒體興起的時候，有些主編出現了離職創業的現象，卓眾希望通過“創業池”把這種創業激情留下來。 進“創業池”的條件是，項目已有點眉目，自己有信心、公司認可。卓眾賦予“創業池”項目經營自主權、用人權、分配權，模擬公司化運營，給予兩年的發展期限，出池子后相關政策依然不變。

在“創業池”運營上，卓眾出版作為集團公司扮演著投資人角色，給項目團隊提供包括免房租、流動資金等支持，希望能夠孵化出成功項目，培養團隊帶頭人，實現共贏。

杜海濤說，卓眾的“創業池”政策一出臺，對核心人才的吸引力大大增強。這一政策2019年年底確定，2020年初正式宣布，如今“創業池”的項目已經編到5號了。卓眾通過這一創新機制以點帶面，推動了自下而上的變革。

“車大拿TV”是1號“創業池”孵化出來的汽車視頻自媒體，它所釋放的生產力是以往的10倍。2019年，原本十幾個人團隊只保留了5個人，5個人所有業務基本都參與，工作狀態幾乎是7×24小時。2020年上半年，“車大拿TV”釋放出近乎以往5倍的作品量，在人力減半的情況下，相當于10倍的生產力。“機制好非常重要，這個團隊白天拍視頻，晚上搞直播，充分實現了‘物盡其用，人盡其才’，達到了改革的目的，提高了生產力。”杜海濤說。

激活紙媒品牌價值

在卓眾出版的“十四五”規劃中，紙媒將扮演什么角色？杜海濤認為，傳統紙媒依然有其生命力，學術出版是卓眾未來重點發力的業務板塊，服務國家科技創新。另外2020年還創辦了一本少兒科普期刊，結合科技和影視的融合，給小孩講好科技故事。    

杜海濤補充說，紙媒還需發力的一個方向是“品牌”。“江湖上還在談你的雜志品牌，利用品牌還可以辦很多事。比如《農業機械》雜志創辦的‘知谷APP’，當用戶知道了它出自《農業機械》雜志團隊，對其認知是不一樣的；再比如‘大號評車’，在用戶看來，它是《車主之友》雜志主編辦的新媒體，應該值得信賴。通過新媒體把老品牌再次激活了，這就是品牌的‘蝶化’過程。”

在杜海濤看來，平媒時代積累的雜志品牌是“無價之寶”， 數字傳媒時代，雜志更多地在發揮“品牌背書”的功能，雜志看不到了，但這幫人的專業能力還在。“我們依然有團隊還在做紙質出版，全媒體時代，總有人還要看紙媒”。

卓眾旗下《汽車與駕駛維修》打造的汽車售后市場年度評選活動品牌——“金扳手”，始于產品體系的研究，已經逐漸成長為一個產業研究方向。未來，卓眾在產業研究這個方向上，不僅要覆蓋汽車行業，同時也將滲透到工程機械行業、農機行業等領域。

媒體融合、學術出版、產業研究，這三樣構成了卓眾專業傳媒的主要研究方向。在這個基礎上的數字業務的高速成長，就是卓眾出版“十四五”要走的高質量發展之路。

在卓眾融創空間，“不忘初心，牢記使命”主題教育展板顯得格外醒目。卓眾出版總結了發展壯大的5條基本經驗：1.順應國家經濟社會發展的大勢，緊抓機遇、提前布局厚積薄發，是發展的基本前提；2.適應市場變化和客戶需求，持續的產品開發和服務創新，是發展的基本理念；3.長期堅持發現人才、培育人才、尊重人才、人盡其才的人才興社理念，是發展的基本支撐;4.持續不斷的機制創新、 管理創新、體制改革，是發展的動力源泉;5.保持領導班子的穩定、團結、開拓精神和進取心，是事業發展的基本保證。

杜海濤于上世紀90年代大學畢業就進入中國農機院辦雜志，從未離開。他說，上述5條經驗很多都是1990年代就提出了，大框架沒有變過。“我們只是改了幾個字，蓋了個‘數字傳媒時代‘的印章，我們的初心沒有變過”。

目前，卓眾出版的“十四五”規劃還未正式出臺，但杜海濤對未來5年已經有了明確的發展目標，那就是經營規模翻一番，人均效益大幅度提升。在他看來，只有業務增長帶來有能力、高素質人才的良性循環，才是高質量發展的必由之路。（記者：曉雪）